Les Télécoms, un secteur essentiel

La crise du covid-19 aura révélé le poids et l’emprise du numérique sur nos vies, que ce soit dans le domaine privé, comme dans le champ du travail. Elle a également remis sur le devant de la scène la fracture numérique entre les populations. En 2020, plus de 6 millions de français n’ont pas accès à internet notamment dans les zones rurales.

Durant la période du confinement, près d’un quart de la population active a été en situation de télétravail, soit plus de 6 millions de salariés. Ce chiffre a été multiplié par 7 depuis le début de la crise. 80% des français ont depuis le début de la crise utilisé un outil digital qu’ils ne connaissaient pas (téléconférence, visioconférence), et le nombre de mails a augmenté de 60%. Une partie non-négligeable de la vie économique, surtout des grandes entreprises, a pu se réorganiser très rapidement, grâce au digital et aux services des opérateurs. La mise à disposition de ces outils et services a permis d’amortir le choc de cette crise et de maintenir une activité a minima. Les opérateurs ont également joué un rôle important dans la gestion même de la crise sanitaire : les capacités de réception d’appels du SAMU ont été multipliées par 8 en quelques jours, et celles de l’AP-HP par 6 en 48 heures.
Les opérateurs de télécommunication jouent également un rôle essentiel dans le maintien de la vie sociale. Citons par exemple le maintien de la vie scolaire et les cours à distance. Beaucoup de services de messagerie ont aussi vu leurs usages exploser (l’usage de What’s app a été multiplié par 5). Comme dit précédemment, les usages de téléphonie ont bondi de 50%. Les réseaux de télécommunication ont permis à la population de maintenir le contact avec leurs proches, parfois de reprendre contact avec des personnes qu’on n’avait pas vues depuis longtemps, en résumé, de supporter les contraintes du confinement. Ces moyens de communication ont favorisé le respect du confinement tout en évitant une désocialisation. Enfin, il faut ajouter le développement exponentiel de la télémédecine (consultations en Visio), qui a permis aux médecins de continuer leur activité en évitant d’être trop exposés.
Ce tableau ne doit pas nous faire oublier que la fracture numérique a été durement ressentie. On le sait, elle est d’ordre sociale, territoriale et générationnelle. Là où les débits sont les moins importants, il est impossible, pour un foyer, de télétravailler, d’assurer l’éducation des enfants tout en regardant Netflix. Les 27% de la population (Source Défenseur des droits) qui sont en situation d’illettrisme numérique n’ont pas pu bénéficier de ces services. Et c’est souvent constaté dans les catégories sociales les moins favorisées.
Les salariés d’Orange ont pu démontrer pendant cette période tout leur savoir faire et leur investissement. Si les réseaux ont tenu bon, si le capacitaire a été au rendez-vous, c’est parce que cette entreprise, avec son histoire et ses valeurs, a su être présente et mobilisée. Mais si nos réseaux ont su être résilients, c’est parce que nous en avons encore la maîtrise et la propriété. La CGT estime que cette crise doit nous interroger, d’une part sur le sens de nos activités, mais aussi sur les orientations pour le futur, notamment celles inscrites dans le plan stratégique 2025. D’ores et déjà, les premiers signaux qui sont envoyés n’inspirent pas confiance : contraction des budgets dans les unités, accélération des plans de transformation, maintien des guidances financières qui n’ont pourtant aujourd’hui plus beaucoup de sens.
Si tout le monde s’accorde à dire qu’Orange est un acteur essentiel, voire vital au bon fonctionnement du pays, alors il est urgent de stopper cette spirale infernale destructrice d’emplois et de savoir-faire avant que l’entreprise ne perde le contrôle de ses activités. Le poids croissant de la sous-traitance, les transferts d’activité vers les équipementiers, la volonté d’externaliser les actifs réseaux nous font courir un risque industriel majeur à moyen terme.

Dividende : la Direction générale battue

C’est pour donner suite à une intervention de la CGT que le débat sur la baisse du dividende s’est ouvert au sein du conseil d’administration. Il s’agissait de neutraliser le versement du reliquat : 40 centimes (sur les 70 centimes) prévus en ce mois de juin. La demande de la CGT dans cette période de crise et d’incertitude était d’annuler ce versement pour soutenir l’emploi et les salaires dans le secteur, et préserver les marges de manœuvre et donc la pérennité de l’entreprise. Malgré la volonté de la direction de maintenir le coupon, une baisse de 20 centimes sera décidée sous la pression de l’état. C’est donc une baisse de 30% du dividende qui sera entériné pour l’exercice 2019, et 500 millions d’euros d’économisés pour Orange. La CGT demande l’annulation du dividende pour l’exercice 2020, mais l’assemblée générale qui vient de se tenir en mai, l’objectif de 70 centimes a été réaffirmé pour cette année.
Lors d’une interview sur France Inter, le PDG d’Orange, qui manifestement avait encore du mal à accepter la baisse du dividende, a eu cette phrase malheureuse pour justifier un coupon élevé : « je pense aux 600000 petits porteurs comme vous et moi ». Chacun appréciera…les « petits porteurs » possèdent 6,7% du capital, soit en moyenne 180 actions chacun, une baisse du dividende de 20 centimes les ampute donc de 36 euros…Il n’est pas certain qu’avec un salaire de près de 2 millions d’euros et plus de 30000 actions en portefeuille les « petits porteurs » jouent dans la même cour que le PDG d’Orange.
Mais ce que ne dit pas le PDG d’Orange, c’est qu’en effet les actionnaires institutionnels sont très demandeurs de dividendes ; Orange est en effet considérée comme une « action de rendement », et les investisseurs sont en attente de dividendes, notamment les fonds de pension anglo-saxons, Blackrock et Vanguard en tête. C’est un problème de fond, car la stratégie d’Orange repose exclusivement sur la satisfaction de ces acteurs (qui ont un poids non-négligeable dans le choix de la gouvernance du groupe), ce qui explique la politique de la direction générale sur le dividende.

Engage 2025 doit être abandonné

Comme ses prédécesseurs, le nouveau plan stratégique est principalement axé sur des programmes d’économies. Les deux précédents plans étaient accompagnés de deux plans d’économies brutes (« Explore 2020 » : plus de 3 milliards ; « Chrysalid » en 2015 avec également 3 milliards). En réalité, ces plans avaient surtout vocation à maintenir une base de coûts stables dans le cadre d’un chiffre d’affaires qui lui aussi restait relativement stable. Ils étaient également nourris par des promesses d’un dividende à 0,6 cts d’euros par action quel que soit les résultats du Groupe soit environ 2 Mds de dividendes par an. Cette fois-ci, ce plan a vocation à réaliser 1 milliard d’économies nettes sur les coûts indirects. Cela revient en réalité à réaliser 1 milliard de plus que les plans précédents. Bien loin de desserrer l’étau, on peut craindre une accentuation de ces objectifs pour compenser les pertes de CA liées à la crise Covid-19. Le risque de désindustrialisation de nos activités et de perte de savoir faire est un risque majeur.
Mais la rupture et le changement qu’introduit Engage 2025 est l’externalisation de nos réseaux, notamment avec la création de Tower Co et de fiber-co. Si ces politiques devaient être menées à terme, l’impact social serait très violent. Privés de leurs réseaux, d’une partie de leurs revenus et incapables de concurrencer les grandes plateformes de services, l’avenir des opérateurs pourrait être remis en question. Ce n’est pas un scénario pour demain, ce sera un processus lent sur 10 à 15 ans. Il est urgent de le stopper et de dénoncer ce qui est à l’origine de ce processus. En particulier se rappeler que les analystes financiers et le fameux marché étaient contre la hausse des investissements. La cession de ces Tower-Co permet de transformer les investissements (CAPEX) en charges d’exploitation (OPEX). Le changement est majeur : un investissement prépare l’avenir et pérennise l’entreprise. Une charge doit se réduire. On laisse chacun imaginer ce que notre réseau, que tout le monde loue aujourd’hui, aurait été si ce type de raisonnement était à l’œuvre il y a quelques années.
Si chacun convient de l’importance vitale et stratégique de l’opérateur historique dans la période, il est urgent de changer de paradigme. Les capacités d’Orange à maîtriser son réseau doivent être maintenues et décrétées comme un enjeu de souveraineté. À ce titre, la propriété des réseaux et le maintien et développement des savoir-faire, au regard de la période qui vient de s’écouler, doivent être au cœur de la stratégie d’Orange. Cela doit se traduire par l’arrêt des destructions massives d’emploi : depuis 2013, Orange supprime en France entre 3000 et 4000 emplois par an.
La crise que nous connaissons est aussi un accélérateur des usages numériques, et donc d’opportunités et de besoins nouveaux. On peut donc s’interroger sur l’abandon de la e-santé ou de la smart-city dans les axes stratégiques du plan. Au-delà d’une vision financière qui vise à ajuster les coûts à l’exigence de dividende, la CGT demande une vraie ambition pour Orange. Cela demande évidemment une volonté et une vision industrielle.

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